«Este país sería una bomba si hubiéramos focalizado bien lo que queremos»

Saratxaga lleva tiempo promoviendo un cambio de cultura en las organizaciones empresariales, apostando por un modelo horizontal y conceptos como ilusión, solidaridad o transparencia


Koldo Saratxaga

Promotor de Ner Group

Con prudencia por la cercanía de la crisis de Fagor Electrodomésticos, pero con claridad respecto a cuál es el modelo que defiende, Saratxaga expone los cimientos de lo que llama un «cambio de cultura» hacia un nuevo estilo de relaciones. Una «revolución» que busca el éxito en las organizaciones empresariales partiendo de varios pilares fundamentales  que a menudo no se relacionan con ese espacio: ética, transparencia, comunicación, solidaridad, ilusión...

Iraia OIARZABAL | IDIAZABAL

El encuentro con Koldo Saratxaga (Sopuerta, 1947) se produce en la cooperativa Ampo de Idiazabal, una de las firmas punteras de Euskal Herria integrada en Ner Group junto con otra veintena de organizaciones. Y es que Saratxaga conoce bien los entresijos del cooperativismo. Un camino que emprendió en 1984 y que le llevó a dejar su huella en Irizar tras diez años liderando un exitoso proyecto al que entró en un mal momento. También pasó por otros proyectos del grupo Mondragon, pero el paso decisivo lo dio en 2010 con la creación de Ner Group. Un proyecto que busca un cambio cultural hacia un nuevo estilo de relaciones. Así lo explica.

Usted defiende un modelo basado en la transparencia y la participación. Vista la situación de Fagor, ¿qué ha fallado?

Como el tema de Fagor es muy delicado para mí, cojamos la frase anterior. ¿Que han fallado? Las personas.

¿Qué futuro le espera?

Si han fallado las personas y no hay una revolución -un cambio radical porque la palabra revolución no gusta que se diga-, sea Fagor o sea cualquiera, si tienes una sangría, lo que no puedes hacer es poner una venda o hacerte una transfusión, inyectarte dinero, porque la sangre sigue saliendo. La pregunta es ¿cómo cerramos los grifos por donde se va la ineficiencia? O hacemos un cambio organizativo radical y una estrategia radical o si no, más o menos, será más de lo mismo. Con las recetas del pasado van a seguir cayendo, cayendo y cayendo las organizaciones grandes y pequeñas de este país. No hay futuro.

Se está hablando mucho del cooperativismo y de que el caso de Fagor no implica su fracaso como modelo. ¿Qué opina?

El cooperativismo sigue siendo el mismo. Difícilmente de la noche a la mañana se da el hecho de que la opción de cooperativas haya fracasado o esté en entredicho. Simplemente ha ocurrido un hecho concreto con una cooperativa concreta.

Una cosa son las cooperativas y otra cosa es el cooperativismo. El hecho de que sea SL o S.Coop es lo mismo. Al final es una organización empresarial con un registro cooperativo, de socios cooperativistas, y existe una propiedad. Pero también hay propietarios, más de uno en cooperativas, que son o buenos o malos profesionales. Luego, el hecho de ser cooperativa o ser SL no hace que el proyecto tenga ninguna garantía, eso depende de cómo se lleva la organización, el estilo, la implicación de las personas, la pasión, la ilusión, la confianza... pero no el registro. Porque al final se juntan 100 ó 200 personas y eso ¿cómo camina en el día a día?

Ir al registro y hacer una cooperativa o una SL no marca el futuro, no es sello de éxito. Eso pasa por cuál es la jerarquía, cuál es la transparencia... y quiénes son los responsables de liderar o de gestionar eso. Hay muchos gestores mediocres, pero hay muy pocos líderes.

Cambiando de tema. Con la cantidad de empresas inmersas en conflictos por los convenios y la reforma laboral, ¿qué les aconsejaría como artífice del Nuevo Estilo de Relaciones?

Yo tengo una cosa muy clara: si seguimos haciendo lo mismo, obtendremos lo mismo. Es el momento de cambiar la manera de hacer las cosas. Si una organización, una empresa, tiene un proyecto de un propietario y unas personas que trabajan, lo que tiene es un proyecto que resolver. Son ellos los que lo tienen que resolver y no otros. Porque, incluso en los años de gloria, muchas empresas iban mal y había muchísimos problemas internos y de todo tipo.

Tenemos que intentar solucionar los problemas entre los actores. ¿Para qué queremos convenios generales, para qué tiene que venir gente de fuera a solucionarnos los problemas cuando en este país tenemos miles de pymes (92%) y cada una tiene que solucionar su problema? Que actúen por unidad, y que luego pidan consejo, que se apoyen, que se expandan, se relacionen... Pero que cada uno tire de lo suyo y que no espere ni subvenciones, ni apoyos, ni convenios generales en un despacho, porque su problema mañana seguirá siendo el mismo: si son rentables, si son capaces de innovar, si tienen ilusión por lo que hacen, cómo consiguen un crédito si tienen un problema... Y eso no lo solucionan firmando en un despacho que si la subida es del 2 o es del 1,5.

En vista de los buenos resultados que presenta Ner, ¿por qué les cuesta tanto a las empresas lanzarse a este modelo?

Porque el Nuevo Estilo de Relaciones empieza por la ética, por la transparencia, por el reparto, por la comunicación, por la decisión en asambleas, por un equilibrio salarial diferente... Cuando decidimos en asamblea, hemos perdido el poder. Es una gestión horizontal y eso es todo lo contrario de los últimos siglos de historia. Es un cambio cultural que no quieren atacar. Se les llena la boca hablando de personas, pero siguen con la misma pirámide. La revolución, el cambio, está en el modelo organizativo.

Me duele oír a un presidente de una de las cajas más importantes de este Estado que bueno, como ya se están acercando los salarios a hace diez años, somos más competitivos. Nosotros, con los mismos salarios que cuando llegamos a todos los sitios y subiendo los IPC todos los años mejoramos la productividad el 30%, el 40% y el 50%. Con las mismas personas, con los mismos medios y con los IPC. Si la rentabilidad está asentada sobre la base de que las personas que trabajan ganen menos... ¡así cualquiera!

Las organizaciones que se han ido integrando en Ner, ¿han entrado por necesidad o por convicción?

Hay de todo. Hay algunas que han ido bien, otras que muy bien y un 60-70% mal. Cuando entran nos llaman un poco desesperados. Con lo cual nos llaman no porque de repente se les ha iluminado algo, sino porque han llegado un poco a la desesperación y dicen ¿dónde está la medicina? Llegando en esas circunstancias, resulta que ahora todos van mejor.

Parece que somos especialistas en organizaciones que van mal. Estaría muy bien. No esos buitres que hay por el mundo que los cogen para decir: `si aquí hay 100, 60 a la calle y con 40 lo saco adelante'. Nosotros tenemos una diferencia, que nunca una persona ha salido. Lo hacemos con todos para el futuro. Tenemos que darle a la ilusión, a la pasión y a las ideas, porque solo con pasión e ilusión podemos darnos abrazos, vivir juntos, repartirnos el bocadillo... pero eso no lo soporta la cuenta de resultados. O tienes resultado o la sangría, si no la paras, te lleva al carajo. Llevamos 30 años parando sangrías. ¿Qué pasa, que tiene que venir algún americano a decirnos cómo hacerlo?

¿Cómo reaccionan los empresarios y los trabajadores cuando entran en esta dinámica?

Lo primero que hacemos y que no hace nadie es que entramos en una organización cuando las personas deciden que sí, no cuando el patrón decide que sí. El paso grande es cuando vamos a la asamblea y la mayoría acepta -estamos en una media del 94%- el cambio organizacional al Nuevo Estilo de Relaciones. Prima la confianza y la transparencia. Estamos en un proyecto común y hablamos con todas las personas personalmente.

Llevamos cuarenta años creando empresas por el mundo, creando 3.000 puestos de trabajo, haciendo alianzas, conociendo gente, invirtiendo, sembrando. Si siembras, recoges. Pero no nos enseñan a sembrar. Hay que sembrar entre todos y luego la cosecha es para todos. Parece que hablo de filosofía pero es que eso luego es una realidad día a día. Si quitas la pirámide y lo haces porque los demás quieren, el cambio es radical. Mientras no sea ese cambio de cultura, las personas estarán a lo suyo. Yo al sindicato y tú a la patronal.

Habla de la persona como eje. ¿Cree que las políticas que se están aplicando en materia social o económica las tienen?

No las tienen. Hay que exportar, innovar... pero nunca te dicen que hay que cambiar la manera de relacionarnos. Somos capaces de ir al fútbol y ver cuando un equipo no ha sido un equipo, pero vamos a cualquier lugar de trabajo y cada uno va a lo suyo. ¿Dónde está lo que nos une? Son las personas. Las personas sentimos, pensamos y hacemos. Somos mano de obra, y ¿dónde está el sentimiento y el pensamiento? La palabra sentir ni se usa. Los de arriba pensamos y los demás hacéis.

Los bancos, que son la mayor vergüenza que hay en este país, siguen siendo los reyes del mambo, seguimos teniendo el dinero con ellos y seguimos dependiendo de ellos, cuando resulta que no son nada seguros porque el Estado tiene que garantizar a los bancos los ahorros que tienen las personas. Un Estado que también está en medio quiebra. Y vivimos tan tranquilos, ¿hasta cuándo va a ser esto?

Suecia dedica el 40% del presupuesto a temas sociales y es uno de los países de referencia. No hay vasco con una responsabilidad en el Gobierno que no haya visitado los países escandinavos y yo les pregunto muchas veces, `¿a qué coño habéis ido?' A ver qué bien hacen las cosas y luego volver y nada.

Nosotros en Ner tenemos unas diferencias salariales del 2,25 entre el 10% que más gana y el 10% que menos gana. En España es del 3,78 y en Suecia del 2,28. No queremos gente que gane miserias y entre los demás hacemos para que no gane miserias. Es un acto de solidaridad. Siempre hay alguien que no lo perdona en su vida porque es un egoísta del carajo. Es la campana famosa de Gauss, hay gente de todo tipo.

No queremos que haya personas de segunda, de tercera, ni cuarta, sino personas en un proyecto común que disfruten de lo que hacen en el trabajo. ¿Cuánta gente disfruta en el trabajo? El 70% de las personas están a disgusto porque sus jefes son nocivos. Porque están subidos en la pirámide. Porque se les ha educado así y los jóvenes están deseando subir en la pirámide.

¿Cómo consiguen mantener a flote a esas dos o tres organizaciones con dificultades?

Entre todos. Tenemos cuatro huchas. Una es la hucha de la propiedad. La propiedad dice: yo puedo perder 200.000. Y lo puede decir porque sabe de economía, no de contabilidad. De contabilidad sabe mucha gente, pero de economía hay muy pocas personas que saben en este país. En las pymes, casi nadie.

La siguiente hucha es la que hemos pagado toda la vida a la Seguridad Social. Yo he pagado 40 años y no he gastado un duro, pero teóricamente he puesto un dinero ahí para bajas, enfermedades, paro y jubilación. Se habla en una asamblea de los problemas, con toda tranquilidad, y se tira de esa hucha. Si salimos para adelante esa hucha se vuelve a llenar.

La tercera hucha es la de las personas. Los salarios. Todos los años subimos el IPC aunque la empresa este mal. Porque al que tiene 55 años, si no le subes el IPC, cuando se jubila su base imponible con cinco o seis años de crisis se le ha bajado un 10%. Los 20 años de media que vaya a vivir ese señor va a estar sufriendo las consecuencias de estos cinco años. Subimos el IPC siempre, y luego si es necesario nos ponemos al 90%.

La cuarta hucha es la reubicación, que excepto en Mondragon como cooperativa, no se hace en ningún sitio. De aquí no se va nadie. En las familias no se tira a nadie por la ventana. En este momento hay 30 personas que están de un proyecto a otro. Si no hubiéramos hecho esto tendríamos 150 ó 200 menos trabajando. No hemos aportado ninguna persona al paro. Todo esto se decide en asamblea.

¿Qué nos espera cuando salgamos de esta crisis?

El camino que llevamos es para más de lo mismo. Nos espera tener una vida mediocre. Ya tenemos salarios de hace diez años, lo están diciendo con mucho orgullo los grandes empresarios. Siempre hablan los mismos, los del Ibex y la patronal, que representan a ocho. El del día a día está en su taller y las está pasando canutas porque no sabe por dónde tirar, no sabe cómo exportar... él sabe trabajar. Porque técnicamente somos muy buenos, pero en lo demás somos bastante mediocres. Nos espera una vida bastante peor de la que hemos tenido desde el punto de vista del consumo.

Tenemos que crear una sociedad mucho más habitable, más segura en el sentido de la convivencia... Yo se lo he dicho a los políticos -que tengo la suerte de que de vez en cuando me escuchen, bueno, que me oigan-, que lo mismo que medimos el jodido PIB y la inflación tenemos que poner índices que midan nuestra situación social.

Tenemos que ir a la soberanía alimentaria y educativa. Lo primero es la educación, pero es un proyecto a 30 años y los políticos van a cuatro. No sirve ir contra Madrid, haz tu proyecto. Hay que dar preferencia a eso y no a las infraestructuras. Ahora ya se dan cuenta que si un 20% de lo que hemos invertido en infraestructuras que están abandonadas lo hubiéramos dedicado a la educación, efectivamente esa famosa palabra que emplean muchos políticos "Euskadi la referencia" podría haber sido real. La pregunta es: cuando haya dinero, ¿volveremos a lo mismo?

Con parches no hacemos nada. Y con decir que vamos mejor que España y estamos casi en la media europea no hacemos nada. ¿Y por qué coño tenemos que estar en la media europea? ¿Por qué tienes que ser un mediocre? Estar abajo es ser un desastre y nos conformamos con ser mediocres. Somos dos millones y medio que podíamos haber hecho lo que quisiéramos. No porque somos diferentes de los catalanes o los andaluces. No. Porque un país como este y con dos millones y medio de personas con las habilidades que tenemos, si hubiéramos focalizado bien lo que queremos, esto sería una bomba.

http://gara.naiz.info/paperezkoa/20131020/428550/es/Este-pais-seria-una-bomba-si-hubieramos-focalizado-bien-que-queremos---


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